A actual crise financeira internacional, quando se iniciou em 2007 nos EUA, não só revelou as vulnerabilidades de muitas instituições financeiras para gerirem a sua liquidez com prudência, como também as vulnerabilidades de muitos bancos que também mantinham níveis de capital adequados.
Em muitos casos, o motivo foi a falta de um plano de contingência de liquidez que contemple realisticamente cenários reais de eventual iliquidez. Em outros casos, o motivo foi que tais planos não contemplavam mecanismos ou procedimentos realmente eficazes e suficientemente flexíveis para lidar com tais cenários.
E é que no negócio financeiro, e em particular no negócio bancário, não basta mostrar ao mercado que está solvente, deve demonstrar periodicamente que tem liquidez suficiente ou que tem condições de aceder a fontes suficientes de liquidez, como as facilidades oferecidas pelos bancos centrais a todas as instituições financeiras em situações normais e sem discriminação que as indique negativamente. Caso contrário, a própria resistência futura dessas entidades seria inadvertidamente prejudicada.
Um plano de contingência é, acima de tudo, um plano operacional, ou seja, é um plano tático particular onde se encontram todos os procedimentos que devem ser seguidos para implementar mecanismos e procedimentos que permitirão enfrentar com sucesso situações incertas que podem ser adversas.
Assim, qualquer plano operacional em geral, e qualquer plano de contingência em particular, deve estar sempre operacional. Um plano operacional nunca deve ser uma fonte de risco operacional. Se você não vai ter certeza de que um plano operacional estará operacional quando você mais precisar, é melhor não tê-lo. Ao menos saber claramente que você não tem um plano de contingência operacional o encorajaria a agir de forma muito mais conservadora e menos arriscada.
Se todo plano de contingência exige um responsável pela sua execução e manutenção e um responsável pela sua supervisão, um plano de contingência de liquidez também os exige. O executor principal normalmente deve ser o chefe da unidade responsável pela tesouraria, que deve executar o plano conforme estabelecido.
No entanto, também é necessário um coordenador responsável a quem o executor possa solicitar instruções em caso de dúvida ou lacuna nos procedimentos. Assim, o coordenador tem a função de supervisionar a execução operacional do plano de contingência, uma vez acionado, e de prover soluções operacionais de acordo com as políticas institucionais vigentes.
Posteriormente, por sua vez, o coordenador deve reportar o nível de execução do plano de contingência ativado ao comitê de ativos e passivos da coentidade à qual atua como substituto. E, ainda que o plano de contingência não seja acionado, o coordenador deve informar a esta mesma instância que assegurou pessoalmente que o plano esteja em pleno funcionamento e atualizado com base nas mudanças regulatórias e nas variações das condições de mercado.
Desta forma, o objetivo geral de qualquer plano de contingência de liquidez não é outro senão fornecer antecipadamente as ferramentas conceituais e os mecanismos operacionais que permitam obter, em tempo hábil, o financiamento necessário para continuar atendendo às operações da entidade. em cenários de liquidez insuficiente.
Que cenários específicos de liquidez insuficiente devem ser considerados? Para responder a esta preocupação, refira-se que antes de ter um plano de contingência de liquidez é necessário ter políticas de liquidez aprovadas. A idéia é que com a observância dos princípios, limites e alertas estabelecidos nas políticas, consiga-se que a entidade esteja sempre em condições de atender suas operações em circunstâncias normais ou habituais.
Assim, os cenários de insuficiência de liquidez em que se prevê acionar o plano de contingência devem corresponder a circunstâncias que não sejam normais ou habituais. Por esta razão, a força de um bom plano de contingência de liquidez reside, na verdade, acima de tudo, em sólidas políticas de liquidez.
Por outro lado, circunstâncias que não são normais e usuais correspondem frequentemente a cenários de crise de liquidez. E normalmente podem ser definidos dois tipos de crise de liquidez, as que têm origem numa crise individual e as que têm origem numa crise sistémica.
O cenário de crise individual costuma corresponder àquele que afeta apenas a própria instituição financeira e eventualmente alguma outra entidade próxima, mas por razões distintas de uma crise sistêmica. Este tipo de evento pode ainda corresponder a problemas de liquidez de moedas que podem ou não ser causados por arbitragem especulativa de investidores, sejam eles locais ou estrangeiros, ou de outras entidades financeiras.
Por outro lado, o cenário de crise sistémica corresponde normalmente a uma crise de liquidez que afeta muitas entidades financeiras e que pode ou não ser desencadeada por uma crise externa, quer no setor financeiro, quer no setor real. Uma crise sistêmica acarreta mudanças abruptas tanto na atividade econômica quanto no desempenho do sistema financeiro e pode causar sérios desequilíbrios no sistema de pagamentos ou no sistema de crédito, produzindo deterioração geral da liquidez.
De qualquer forma, é sempre muito difícil, e às vezes muito controverso, tentar determinar com bastante antecedência quando você está prestes a começar a enfrentar uma situação de crise de liquidez. Por isso, é necessário estabelecer um trabalho periódico de análise de indicadores de mercado e avaliação dos possíveis cenários que podem ser desencadeados. Esta tarefa deve normalmente ser realizada pela própria unidade responsável pela tesouraria e depois confrontada com o parecer da unidade responsável pela análise de risco.
Aprovado o diagnóstico positivo da situação na comissão de activos e passivos, ou que a represente, será aprovada a proposta de activação do plano de contingência de curto prazo sujeito a revisão. Presume-se que antes desse momento todas as operações e esforços normais de gestão de ativos e passivos permitidos pelas políticas de liquidez da entidade já deveriam ter sido realizados.
Em que consiste o próprio procedimento de contingência? Em suma, o plano permite a realização de ações ou operações que, em circunstâncias normais, não seriam voluntariamente permitidas pelas próprias políticas da entidade quando o plano não foi acionado.
Por exemplo, pode ser permitido um consumo maior das linhas de crédito recebidas disponíveis em relação aos níveis máximos permitidos, ou uma concentração maior do que a permitida com um único grupo de credores, ou a incursão de uma posição de câmbio maior do que a permitida pela utilização de recursos em outras moedas, ou pela repatriação da liquidez mínima mantida no exterior, ou pela alienação ou reporte dos ativos integrantes da reserva secundária de liquidez, ou pela utilização de linhas de liquidez contingente previamente pactuadas, entre outras medidas complementares.
Entretanto, para decidir a seqüência de sua utilização, a área responsável pela tesouraria deve ter informado previamente sobre o custo marginal de incorrer em cada uma dessas alternativas em relação ao custo das operações habituais. E, claro, posteriormente o coordenador também deve informar ao comitê de ativos e passivos o custo real efetivamente incorrido e compará-lo com o custo teórico que vinha relatando.
